Interview zum Thema Burnout-Prävention mit David Baer

In unserer heutigen Leistungsgesellschaft leiden immer mehr Menschen unter Burnout. Ständiger Stress, Leistungsdruck, Überforderung und ständige Erreichbarkeit führen in vielen Fällen zu Burnout. David Baer, Geschäftsführer der vitalba Gruppe setzt mit seinem Programm “Timeout statt Burnout” in der Prävention gegen Burnout an.

Interview zum Thema Burnout-PräventionHerr Baer, in Ihrem Programm liegt ein Schwerpunkt auf der bewussten Burnout-Prävention für Führungskräfte. Warum haben Führungskräfte Schwierigkeiten, Überlastungen die in einem Burnout enden können, zu erkennen?

Langfristig überdurchschnittliche Leistung und die Erwartung ebenso überdurchschnittlicher Arbeitsresultate gehören sowohl zum Funktionsprofil als auch zum Selbstverständnis von Führungskräften. Temporäre Überlastungen sind deshalb sozusagen rollenimmanent. Sowohl Arbeitgeber als auch der einzelne Rollenträger rechnen also damit, dass Überlastung normal ist. Die allgemeine Schwierigkeit besteht deshalb darin, „normale“ Überlastungsgefühle von krankhaft werdender Dauerüberlastung abgrenzen zu können. Zusätzliche Probleme sind…

  • der Konflikt zwischen den individuellen Leistungserwartungen und der realen Leistungsfähigkeit. Dieser treibt Gefährdete dazu, eine Belastungsstörung zu lange als individuelle Unfähigkeit, statt als krankheitsbezogenes Warnsignal zu empfinden
  • der systemische Leistungsdruck, der bei einem Balancemangel zwischen gewinnorientierten Produktivitätsanforderungen und effektiv vorhandenem Produktivitätspotential der Mitarbeitenden die gesundheitsgefährdete Überlastung geradezu verlangt, d.h. als normale Begleiterscheinung des modernen Wirtschaftslebens missdeutet. Dies unterstützt Betroffene wie auch ihre Vorgesetzten dabei, ein beginnendes Burnout als persönliche Unfähigkeit (die man verbergen/tabuisieren muss), statt als beginnende Krankheit (die behandelt werden muss) zu verstehen.

Welche Burnout-Präventionsstrategien können Führungskräfte anwenden?

Diese Frage in einem Interview zu beantworten, wäre schon deshalb unseriös, weil die meisten Personen ihre individuelle Strategie zuerst erlernen bzw. entwickeln müssen. Burnout ist nämlich im persönlichen Lebensplan nicht vorgesehen, weshalb, etwas polemisch gesagt, die meisten erwarten, dass höchstens Andere, aber nie man selbst betroffen sein wird. Es gibt zudem kein Rezeptbuch für Burnout-Prävention. Die häufigen, gut gemeinten individuellen Burnoutpräventionsvorschläge, wie etwa genügender körperlicher und geistiger Ausgleich, das Pflegen des Soziallebens, der ökonomische Umgang mit den eigenen Kräften sind zwar wichtig und hilfreich. Sie verhindern jedoch nicht, dass man in ein Burnout geraten kann.

Grundsätzlich sind es deshalb Fragen an sich selbst und an die eigenen Arbeits- bzw. Lebensumstände, welche helfen, eine persönliche Präventionsstrategie zu entwickeln. Solche Fragen können beispielsweise sein:

  • Sind meine persönlichen Leistungserwartungen an mich und an Andere eigentlich realistisch? Sind andererseits die Leistungs- und Rollenerwartungen Anderer an mich realistisch?
  • Habe ich an meinem Arbeitsplatz die für mich als Person nötige individuelle Gestaltungsfreiheit und erhalte ich die nötige ökonomische wie auch soziale Anerkennung?
  • Passen meine Fähigkeiten, Erfahrungen und Motivationen zu dem, was ich alltäglich am meisten tue?
  • Setze ich meine Lebens- und Arbeitsenergie für die Tätigkeiten, Funktionen, Rollen ein, für die ich wirklich da sein möchte?
  • Wer führt wirklich Regie in meinem Leben? Bin das ich oder sind das Andere?
  • Bin ich sozial so verankert, dass ich – auch wenn es mir schlecht geht, wenn ich dysfunktional bin – genügend Unterstützung, Zuneigung, echte Gesprächsbereitschaft erlebe?
  • Wenn ich die Mehrheit der obigen Fragen negativ beantworten muss: Was habe ich schon getan oder was muss ich tun, um meine Situation zu verändern?

Was kann ein Arbeitgeber tun, um die individuellen und sozialen Ressourcen der Mitarbeitenden in Bezug auf Burnoutprävention zu stärken?

Das Wichtigste nach praktischer Erfahrung ist, dass Arbeitgeber eine Kultur der offenen Auseinandersetzung mit Überforderung und Dauerstress ermögpichen. Es muss angst- und druckfrei besprechbar sein, wo der Schuh drückt. Dazu gehört beispielsweise, dass das Abgleiten in eine dauernde Überforderung nicht allein als individuelles Leistungsproblem  gesehen wird, sondern dass vielmehr auch die Organisation ernsthaft untersucht, was sie vermeidbar zur Überforderung von Mitarbeitenden beiträgt. Weiters ist es nötig glaubhaft zu machen, dass Meldungen über zuviel Dauerdruck zu Unterstützungsleistungen im Sinn der Lösungsfindung führen – das vermittelt den Mitarbeitenden, dass ihre Sorgen und Nöte ernst genommen werden. Schliesslich muss in einem Unternehmen klar sein, dass jeder in eine krankhafte Überforderungssituation geraten könnte, weshalb es völlig unsinnnig ist, Betroffene als „schwache Persönlichkeiten“ oder Ähnliches zu diffamieren bzw. sie als vereinzelte Problemfälle abzuqualifizieren..

Welche Möglichkeiten hat eine Führungskraft, um externe Stressfaktoren zu beseitigen bzw. den Umgang damit zu ändern?

Hier ist davon auszugehen, dass Führungskräfte wissen müssen, was effektives Zeitmanagement heisst und wie man es anwendet. Ausserhalb des Zeitmanagement-Kontextes sind aber viele externe Stressfaktoren durch eine bestimmte Rolle oder Funktion schlicht vorgegeben. Bezogen auf diese unvermeidbaren Faktoren muss man somit

  • die Ausgangslage als gegeben und in wesentlichen Teilen unvermeidbar akzeptieren können
  • ehrlich zu sich selber sein in der Frage, ob man die entsprechende Rolle und Funktion ausfüllen kann und will. Hierzu gehören eine realistische Einschätzung der eigenen Stressresistenz, der vorhandenen eigenen Fähigkeiten und Energien zur Rollen- und Funktionsausübung und der eigenen Lernfähigkeit in Bezug auf die Anpassung an die vorhandenen Stressoren.
  • Eine klare Analyse der belastenden und der positiv reizenden Stressfaktoren vornehmen. Falls die ersteren dauerhaft überwiegen, weil man es nicht schafft an die Situation zu adaptieren, muss man den Mut haben, die eigene Position, Funktion oder Rolle zu überdenken und sich neu zu orientieren.

Welche Maßnahmen sind notwendig, um durch Veränderungen in der organisatorischen Struktur erfolgreich in der Burnoutprävention zu sein?

Erfolgreiche Burnoutprävention in einem Betrieb erfordert eine Vielzahl von Massnahmen. Zentral erscheint jedoch, dass

  • eine Firmenkultur geschaffen und am Leben erhalten wird, welche die Gesundheit und persönliche Integrität der Mitarbeitenden als auch vom Betrieb her schützenswertes Gut ansieht
  • das Human Resources Management Auswahl-, Aus- und Weiterbildungs- und Qualifizierungs-Prozesse aufgleist, welche sichern, dass Personen zu den Anforderungen ihrer Funktionen passen,
  • neben den reinen Arbeits- auch Zusammenarbeits- und Sozialziele entwickelt und angestrebt werden – es ist eindeutig, dass eine gesunde Sozialstruktur in Teams die sachliche Produktivität fördert.

Wird einer Führungskraft in Ihrem Programm auch veranschaulicht/beigebracht, wie sie einem Burnout bei ihren Angestellten entgegenwirken können?

Nicht direkt, es handelt sich ja nicht um eine Weiterbildung, sondern um ein Auszeitangebot für eine Person, die für sich selbst eine neue Position zum eigenen „Rollenstrauss“ und seinen Auswirkungen auf das eigene Befinden erarbeiten wollen. Indirekt kann man aus eigenen, Lernerfolgen sicher Ideen entwickeln.

Inwieweit unterscheiden sich Ihre Programme “persönliches Timeout” und “berufliches Timeout”?

Beim persönlichen Timeout handelt es sich um ein Angebot, welches man selber wählt, weil man aus eigener Initiative eine Neupositionierung zu belastenden Fragen des Alltagslebens entwickeln möchte. Der Fokus liegt nicht zwingend auf beruflichen Auslösern und Situationen – beispielsweise kann ja auch eine Mutter von 3-jährigen Zwillingen, die zusätözoch mehrmals wöchentlich ihren demenzkranken Papa mit betreut und sich von ihrem auf die Karriere fixierten Partner allein gelassen fühlt, ein beginnendes Burnout erleben.

Das auf berufliche Fragen fokussierende Timeout setzt hauptsächlich bei den im beruflichen Umfeld entstehenden Fragen an. Unser Programm bietet hier die Möglichkeit, dass man dieses Programm auch in Zusammenarbeit mit dem Betrieb absolvieren kann (Dreiecksvertrag). Dieses Setting ermöglicht es Betrieben, burnoutgefährdete Personen direkt in ihrer Reorientierung zu unterstützen.

Herr Baer, herzlichen Dank, dass Sie uns Ihre Zeit geschenkt haben.

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